ورود یا عضویت

گروه مشاوران پویشگران فرانگر

همراه شما برای آینده بهتر

این سناریو را تصور کنید: شما در تحول دیجیتال از رقبای خود عقب هستید و حتی بیشتر نگران استارتاپ هایی هستید که بودجه هنگفتی دارند که ممکن است باعث شکست سازمانشان شوند . شما در تلاش برای پیشرفت هستید، اما نمی توانید به اندازه کافی متخصصان حوزه داده، مربیان چابک، مهندسان، کارشناسان سایبری یا طراح استخدام کنید. این عده معمولاً به سازمان‌های جوان و انعطاف پذیر بیشتر تمایل دارند تا شرکت‌های قدیمی که رهبرانی با سبک فرماندهی و کنترل دارند و ساختارهای ماتریسی داخل آنها عملا باعث توقف تصمیم‌گیری میشود .
در عین حال، بسیاری از کارگران فعلی شما در شغل هایی هستند که به دلیل اتوماسیون به آرامی منسوخ می شوند. علاوه بر این، شما مدیران میانی غیرمولد زیادی دارید و کارکنان خط مقدم غیرماهر شما برای دنیای در حال تغییر آینده، آماده نیستند.

 

 

ایا سناریو فوق برای شما آشناست؟ اینها چالش هایی است که این روزها از زبان سازمانهای زیادی شنیده میشود .در واقع در حال حاضر در یک بحران جهانی مهارت قرار داریم و این موارد نمونه هایی از چالش های پیش رو در مسیر آینده است . مجمع جهانی اقتصاد تخمین زده است که بیش از پنجاه درصد کل کارکنان در سراسر جهان تا سال 2025 ، برای پذیرش نقش خود در مشاغل در حال تغییر ، نیاز به ارتقاء مهارت یا مهارت آموزی مجدد دارند. در این شرایط بسیاری از سازمان‌ها به سمت مهارت‌ آموزی مجدد روی می‌آورند تا استعدادهایی را پرورش دهند که نمی‌توانند آن را جذب کنند و یا به طور مولد به کار گیرند. اما با این وجود ، BCG در یک مطالعه جهانی در سال 2020 نشان داد که هنوز حوزه «استعداد و مهارت‌ها» دومین حوزه با سرمایه‌گذاری کم در شرکت‌های در حال تغییر است .
با توجه به اینکه شرکت‌ها در حال یافتن شیوه هایی برای یادگیری به مقیاس هزاران نفر و با سرعت بالا هستند ، در این مقاله شش بینش عملی را به اشتراک گذاشته ایم که بر اساس تجربه گسترده شرکت BCG در حمایت از 100 مشتری در سراسر جهان بدست آمده است . تجربه ایی که صدها هزار یادگیرنده را در چهار سال گذشته تحت تأثیر قرار داده‌است.

 

1- مهارت را به عنوان یک سرمایه گذاری تجاری تلقی کنید، نه یک هزینه.

اکثر اقدامات شرکت‌ها در حوزه مهارتی با شکست مواجه می‌شوند، زیرا در این اقدامات بهینه‌سازی هزینه‌های یادگیری و توسعه (L&D) به‌جای ایجاد تأثیر واقعی آن در کسب‌وکار در اولویت قرار گرفته است. بر اساس برآورد تحقیقات بازار متحد، سالانه بیش از 300 میلیارد دلار برای آموزش شرکت‌ها هزینه می شود. اما تجربه ما در کار با مشتریان نشان می‌دهد که اکثر اقدامات وابتکارات آموزش شرکت‌ها ، تاثیر محدودی درکسب و کار آنها گذاشته است .
رهبران سازمان ها باید مهارت را به عنوان یک سرمایه گذاری تجاری تلقی کنند – یک سرمایه گذاری دراز مدت ، که به تولید سود در طی چندین سال آینده می انجامد ، لذا باید تعریفی شفاف از کسب و کار، افراد و شاخص‌های یادگیری را به عنوان نقطه شروع در طراحی برنامه اقدامات حوزه مهارت ، مد‌نظر قرار دهند .
به عنوان مثال، یک شرکت املاک و مستغلات آسیایی که توسعه مهارت رهبری را برنامه ریزی نموده ، ابتدا اهداف نهایی کسب و کار خود را اینگونه تعریف کرد:
هدف : 50٪ زمان سریع تر برای ورود به بازار جدید و افزایش دو برابری در دستیابی به هدف برای تملک زمین از طریق تصمیم‌گیری سریع‌تر.
این هدف گذاری به طور کامل طراحی برنامه آموزش وتوسعه( L&D ) این شرکت را تغییر داد. در گذشته، این شرکت مجموعه‌ای از کارگاه‌های آموزشی را در زمینه مهارت‌های رهبری و تصمیم‌گیری برگزار می‌کرد. اما در برنامه جدید ، شرکت‌کنندگان تحت یک سیستم یادگیری عملی قرار گرفتند و به آنها آموزش داده شد که چگونه جلسات ماهانه بررسی کسب‌وکار خود را برای دستیابی به اهداف کسب‌وکارشان به‌طور موثر و متفاوت برگزار کنند. نتیجه یک جهش شدید در موقعیت شرکت در بازار و همچنین ارتقا سطح مهارت مدیریت در آنها بود.

 

2- برای مهارت سالم “سالاد” سرو کنید.

در حال حاضر اغلب برنامه‌های مهارتی به عنوان منوی گزینه‌های «دوره اصلی» برای انتخاب به کارمندان ارائه می‌شود – برای مثال، مهارت‌های کاربردی، دیجیتال، رهبری، کسب‌وکار یا مهارت‌های نرم. تجربه نشان می‌دهد که برنامه های مهارت‌ آموزی مجدد (reskilling) با اثر بخشی بالا از طریق ایجاد «سالادهای» اشتهاآور که همه این مهارت‌های مختلف را در یک زمینه خاص ترکیب می‌کنند، به دست می‌آیند.
بعنوان مثال ( BCG ) با دولت سنگاپور بر روی یک برنامه مهارت آموزی مجدد نیروی کار در مقیاس بزرگ همکاری کرد تا به حرفه ایی های مشاغل سنتی کمک کند که به سمت مهارت داده ها و نقش های دیجیتالی حرکت کنند. این برنامه به طیف وسیعی از مهارت‌های سخت مانند حل مسئله، ایجاد بینش، و تجزیه و تحلیل گرفته ، تا مهارت‌های نرم مانند تعامل و ارتباط با ذینفعان نیاز داشت. BCG به جای ایجاد یک ماژول برای هر یک از این موضوعات، این برنامه را بر پروژه هایی متمرکز نمود که در آن همه این مهارت ها باید پشت سر هم اعمال شوند. نتیجه یک منحنی یادگیری سریع در طول شش ماه بود، که در آن بیش از 65٪ از فراگیران تنها در چند ماه پس از اتمام برنامه توانستند به داده‌های جدید و نقش‌های دیجیتالی بپردازند .

 

3-لذت را به یادگیری برگردانید.

معمولا یادگیری در سازمانها به معنی صرف وقت در ساعتها آموزش بصورت ماژول‌های الکترونیکی یا کارگاه‌های آموزشی است . طراحان این حوزه باید دوباره روی این که یادگیری چگونه، چه زمانی و کجا اتفاق می‌افتدتمر کز کنند ولی اینبار با در نظر گرفتن یک سوال اصلی که :” چگونه میتوان لذت و کنجکاوی یادگیری را که کودکان تجربه می‌کنند در یادگیرندگان بزرگسال هم ایجاد کرد؟”. بعنوان مثال یک پخش کننده پیشرو تلفن همراه در چین به جای اینکه صرفاً مطالعات موردی را در مورد مشتری مداری به اشتراک بگذارد، مشتریان واقعی را وارد کارگاه های آموزشی خود کرد، همین رویکرد ابتکاری منجر به تخریب چندین افسانه و ایجاد بینش های جدید برای تجارت دراین حوزه شد. و یا یکی از شرکتهای اصلی در حوزه کالاهای مصرفی در هند، برای ایجاد مهارت‌های ارتباطی در مدیران سطح میانی خود ، آنها را به فیلم‌برداری و تجزیه و تحلیل ویدیوهای سلفی ترغیب کرد . این شیوه در مقایسه با رویکرد سنتی دریافت بازخورد از یک تسهیل‌گر، توانست شرکت‌کنندگان را به سمت افزایش احساس خودآگاهی در مورد نحوه ارتباطشان سوق دهد.

 

4- با داده ها بدرخشید

طراحی یادگیری و ارائه آن هم علم است و هم هنر. داده ها را می توان برای اطلاع رسانی و تصمیم گیری در هر مرحله از سفر یادگیری استفاده کرد.
به عنوان مثال، ابزارهای هوش مصنوعی می توانند تجربه و مسیر شغلی یک کارمند را بررسی کرده و پس از تجزیه و تحلیل شکاف مهارتی در آنها ، فرایند یادگیری آنان را شخصی سازی کنند. این ابزارها همچنین می‌توانند برای گروه‌هایی از کارمندان که در آینده مشاغلشان به طور قابل‌توجهی دستخوش تحول میشود ، مسیرهایی را را شناسایی نمایند تا بتوانند در نقش‌های پرتقاضا قرار بگیرند . روش دیگر اجرای تست های A/B بر روی فرمت های مختلف برنامه یا حالت های یادگیری برای گروه های مختلف و اجازه دادن به داده ها برای تصمیم گیری در مقیاس برنامه است. در نهایت میتوان با اندازه‌گیری پیشرفت اقدامات از طریق کنترل شاخص‌های توانمند ساز و نتایج ، امکان بهبود رویکردهای مهارتی را فراهم آورد.

 

5- بسته مهارتی خود را گرد آوری کنید.

مهارت آموزی مجدد نیازمند سرمایه‌گذاری قابل توجهی برای هزاران کارمند به منظور ایجاد یک بسته مهارتی سرتاسری است که از جمله آنها میتوان به ارزیابی‌ها، فهرست مهارت‌ها، مدیریت محتوا، فناوری یادگیری و تجزیه و تحلیل، اجرای آموزش ، مدیریت تجربه یادگیری، تأیید اعتبار، و پشتیبانی انتقال اشاره کرد .
به جای «ساختن» این زیرساخت از پایه، شرکت‌ها می‌توانند با «خرید» یا «اجاره» از طریق مشارکت‌ها با سرعت بیشتری بسته مهارتی مورد نیاز خود را گردآوری کنند. البته این رویکرد منتقدانی دارد که فقدان سفارشی‌سازی در زمینه سازمان را از ضعف های آن میدانند . اما تیم طراحی شمادر این سیستم می‌تواند بین مهارت‌های عمومی که بین المللی هستند و می‌توانند منبع خارجی باشند (مثلاً یادگیری یک زبان برنامه‌نویسی جدید) با مهارتهاییکه خاص سازمان شما بوده و بدلیل اهمیت بالا در سازمانتان ، ارزش سفارشی‌سازی دارد ، تمایز قائل شود.

 

6- کارمندان را برای یادگیری توانمند کنید.

مهارت اغلب به عنوان چیزی که ” کارکنان برای کار به آن احتیاج دارند ” اطلاق میگردد، تحقیقات نشان می دهد که کارکنان نیز می دانند تغییر در راه است و تا حدی برای آن خود را آماده کرده اند . داده‌های گزارش BCG‘s Decoding Global Talent نشان می‌دهد که 68 درصد از کارگران در سراسر جهان آمادگی آموزش در مشاغل جدید را برای رقابتی ماندن سازمانشان ، دارند . اگر باور داشته باشیم که افراد می‌توانند مسئول ارتقا مهارت‌های خود باشند، رویکرد هایی که به آن‌ها اجازه می‌دهد تا تصمیم بگیرند که به چه مهارت‌هایی نیاز دارند و از بین گزینه‌های مختلف انتخاب کنند، مناسب ترین رویکردها هستند . لذا کارفرمایان باید کارکنان خود را با ابزارهای مناسب، منابع منعطف واقدامات حمایتی ، بنحوی توانمند کنند که افراد بتوانند مسیر ارتقا مهارت و مهارت آموزی مجدد خاص خود را ترسیم کرده و طی نمایند. به عنوان مثال، BCG به مشاوران متخصص خوداین امکان و اختیار را می دهد تا با طراحی مسیر و برنامه آموزشی خود مطابق با بودجه سالانه اختصاص داده شده، از نظر مهارت مرتبط با شغل خود، به روز بمانند. این رویکرد منجر به انتخاب مسیرهای یادگیری خلاقانه ایی مانند همکاری در برنامه ریزی بخش عمومی، طراحی مشترک با استارت آپ ها، بررسی های عمیق در محیط های تجاری کاملاً متفاوت و موارد دیگر شده است.

 

منبع :

HBR
6 Strategies to Upskill Your Workforce

by  : Sagar Goel, J. Puckett, Pablo Claver, and Orsolya Kovacs-Ondrejkovic

April 25, 2022

پاسخ دهیدآدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. قسمتهای مورد نیاز علامت گذاری شده است * نام شما