بازخورد دادن یکی از رایج‌ترین روش‌هایی است که به دیگران کمک می‌کنیم یاد بگیرند و پیشرفت کنند. اما زمانی که مخاطب شما حالت تدافعی پیدا کند می تواند نتیجه معکوس داشته باشد.
محققان بررسی کردند که آیا روش ظریف تر “پرسیدن سوال و گوش دادن” می تواند موثرتر باشد؟
اصولا در فرایند بازخورد هدف این است تا به کارمندان لزوم تغییر را مستقیما گوشزد کنید در حالیکه فرایند گوش دادن به کارمندان و پرسیدن سوال از آنها ممکن است باعث شود که آنها خود مشتاق به ایجاد تغییر باشند.

یافته های تحقیق نشان می دهد که به نظر می رسد گوش دادن دقیق و بدون قضاوت باعث می شود کارمند آرامش بیشتری داشته ، نسبت به نقاط قوت و ضعف خود آگاهی بیشتری یابد و تمایل بیشتری برای انعکاس به شیوه ای غیر دفاعی پیدا نمابد. این روند می‌تواند باعث شود که کارمندان بیشتر به همکاری (در مقابل رقابت) با سایر همکاران علاقه‌مند شوند، زیرا آنها علاقه بیشتری به اشتراک‌گذاری نگرش‌های خود پیدا می‌کنند، اما نه لزوماً در تلاش برای متقاعد کردن دیگران به پذیرش آنها، و به همان نسبت برای پذیرش دیدگاه‌های دیگران نیز مشتاق تر می‌شوند.

در این گزارش موانع اصلی گوش دادن صحیح تشریح شده است و در ادامه نکاتی را ارائه میدهد که به هر کسی کمک میکند تا شنونده بهتری شود.

ارائه بازخورد یکی از رایج ترین روش هایی است که مدیران به کامندان خود در یادگیری و بهبود کمک می کنند. با این حال، تحقیقات نشان داد که بازخورد اکثرا می‌تواند به عملکرد آسیب برساند: بیش از 20 سال پیش، کلوگر (یکی از نویسندگان مقاله) 607 آزمایش را در خصوص اثربخشی بازخورد تجزیه و تحلیل کرد و دریافت که بازخورد باعث کاهش عملکرد در 38٪ موارد می‌شود. این اتفاق هم با بازخورد مثبت و هم با بازخورد منفی رخ داد، زمانی که بازخوردها دیدگاه مخاطب را نسبت به خود دچار تردید میکرد.

یکی از دلایلی که بازخورد دادن (حتی زمانی که مثبت است) اغلب نتیجه معکوس می دهد این است که نشان می دهد رئیس مسئول است و قضاوت کننده اوست. این نگرش می تواند کارکنان را تحت فشار و حالت تدافعی قرار دهد و پذیرش دیدگاه شخص دیگر را برای آنها سخت تر کند. به عنوان مثال، کارکنان با کم اهمیت جلوه دادن شخصیت فردی که بازخورد را ارائه میدهد و یا نتیجه ، بازخورد منفی را مدیریت کنند. گاهی دیده شده است افراد حتی شبکه های اجتماعی خود را تغییر میدهند تا از منبع بازخورد اجتناب کنند و عزت نفس خود را از دست ندهند. به عبارت دیگر، آنها با تقویت نگرش خود در برابر فردی که بازخورد می دهد از خود دفاع می کنند.

در این پژوهش بررسی شد که آیا روش و فرایند “پرسیدن سؤال و گوش دادن” می تواند از این عواقب جلوگیری کند یا خیر.
در حالی که بازخورد لزوم ایجاد تغییر در کارمندان را تداعی می کند، گوش دادن به کارمندان و پرسیدن سوال از آنها ممکن است باعث شود که آنها خود مشتاق ایجاد تغییر باشند. در این پژوهش، به طور مشخص نشان داده شده است که تجربه گوش دادن با کیفیت مناسب (توجه کافی، همدلانه، و بدون قضاوت) می تواند به طور مثبت احساسات و نگرش فرد مقابل را تغییر داده و شکل دهد.

به عنوان مثال، در یک مورد تحقیقاتی، 112 دانشجوی کارشناسی به عنوان سخنران و شنونده انتخاب شدند و بصورت یک زوج گوینده و شونده در مقابل یکدیگر قرار گرفتند. از سخنرانان خواسته شد که به مدت 10 دقیقه در مورد دیدگاه خود نسبت به یک موضوع خاص ارائه شده به انها صحبت کند. به شنوندگان نیز توصیه شد تا با دقت تمام به صحبتهای فرد رودروی خود گوش دهند. اما به طور تصادفی حواس نیمی از شنوندگان با ارسال پیام‌های متنی پرت شد (مثلاً «اخیراً چه رویدادی شما را عصبانی کرد؟») و از آنها خواسته شد تا به طور خلاصه پاسخ دهند (بنابراین سخنرانان متوجه شدند که حواس شنونده پرت شده است).

پس از آن، از گروه سخنران سؤالاتی پرسیده شد مبنی بر اینمورد که آیا آنها نگران درک صحیح مخاطب در مورد صحبتهای خود هستند، آیا در حین صحبت کردن به دیدگاه و یافته های جدیدی دست یافته اند، و آیا به صحت و دقت صحبتهای خود اطمینان دارند یا خیر.

نتایج نشان میداد که سخنرانانی که با شنوندگانی که دچار حواس پرتی نشده اند همراه بودند (در مقابل آنهایی که با شنوندگان حواس پرت زوج شده اند) کمتر احساس اضطراب می کنند، خودآگاهی بیشتری دارند و دقت و تمرکز بیشتری در مورد صحت نگرش خود در مورد موضوعات گزارش می دهند. در مقابل گویندگانی که با شنوندگان حواس‌پرت زوج شده‌اند نیز اعلام میکردند که لازم است تا دیدگاه های خود را با افراد دیگری به اشتراک بگذارند و از صحت آنها اطمینان حاصل کنند.

یکی دیگر از مزایای گوش دادن با کیفیت مناسب این است که به گوینده کمک می کند تا هر دو سمت و سوی بحث را ببینند (چیزی که ما آن را “پیچیدگی نگرش” نامیدیم). بررسی دیگری نشان داد که سخنرانانی که با شنونده خوبی صحبت می‌کردند، دیدگاه هایی را ارائه می دهند که تخصصی تر و کمتر بک جانبه بود و به عبارت دیگر، یک طرفه نبود.

در یک بررسی دیگر از 114 دانشجوی کارشناسی در یک مدرسه بازرگانی خواسته شد تا به مدت 12 دقیقه در مورد آمادگی خود برای تبدیل شدن به یک مدیر در آینده صحبت کنند.

این سخنرانان به طور تصادفی با یکی از سه گروه شنیداری (خوب، متوسط و ضعیف) همراهی شدند.
سخنرانان با توانایی شنیداری خوب با یک شنونده آموزش دیده صحبت کردند که یا یک استاد معتبر مدیریت بود یا یک دانشجوی آموزش دیده مددکاری اجتماعی. از این شنوندگان آموزش دیده درخواست شد تا از تمام مهارت های شنیداری خود مانند پرسش و تأمل استفاده کنند.

گویندگانی که در شرایط شنیداری متوسط قرار داشتند با دانشجوی دیگری در دانشکده بازرگانی صحبت کردند که از انها خواسته شده بود بصورت یک شنونده معمولی به صحبتهای طرف مقابل گوش کنند.
گویندگان در وضعیت شنیداری ضعیف با دانشجویی از بخش تئاتر صحبت کردند که از آنها خواسته شده بود حواسشان در حین مکالمه پرت شود (مثلاً با نگاه کردن به اطراف و بازی با تلفن های خود).

پس از گفتگو، از سخنرانان خواستیم به طور جداگانه مشخص کنند که تا چه اندازه برای مدیر شدن مناسب هستند.
بر اساس پاسخ‌ها، دیدگاه و فیدبک آنها از روند مصاحبه محاسبه شد (این که آیا آنها هم نقاط قوت و هم ضعفی را می‌دیدند که بر توانایی آنها برای مدیر بودن تأثیر می‌گذارد) و نگرش یک جانبه (این که آیا فقط یک طرف را می‌دیدند).

یافته ها نشان داد که سخنرانانی که با یک شنونده خوب صحبت می‌کنند، نقاط قوت و ضعف را بیشتر از کسانی که در شرایط دیگر هستند، می‌بینند.
سخنرانانی که با شنونده پریشان صحبت می‌کردند، بیشتر نقاط قوت خود را توصیف می‌کردند و به سختی نقاط ضعف خود را می‌شناختند.
جالب اینجاست که سخنرانانی که در شرایط شنیداری ضعیف بودند، به طور متوسط، بهترین احساس را برای مدیر شدن داشتند.

ارتباط این یافته‌ها در سه مطالعه میدانی انجام ‌شده در میان کارکنان شهرداری، کارگران مشغول در حوزه فناوری پیشرفته و معلمان (در مجموع 180 نفر) نیز آزمایش شد. در این مطالعات، از کارمندان خواسته شده تا قبل و بعد از شرکت در یک مبحث در قالب پرسش و پاسخ که به عنوان دایره شنود نام گذاری شده بود، در مورد همکاران، سرپرست خود یا در مورد یک تجربه معنادار در کار صحبت کنند. در دایره شنود، از کارمندان دعوت می شود تا درباره یک موضوع، مانند تجربه معناداری که در محل کار داشته اند، صریح و صادقانه صحبت کنند. از آنها خواسته شد تا سعی نمایند یک به یک صحبت کرده و با دقت به سخنان یکدیگر گوش دهند.

همه یافته های قبلی تکرار شد. به عبارت دیگر، کارکنانی که در دایره شنود شرکت کردند، در مقایسه با کارمندانی که در شرایط کنترلی شرکت دارند، اضطراب اجتماعی کمتر، تعامل نگرشی بالاتر و افراط نگرش کمتر در مورد موضوعات مختلف مرتبط با کار (مانند نگرش نسبت به یک مدیر) را گزارش کردند.

به نظر می‌رسد گوش دادن باعث می‌شود کارمندان آرام‌تر باشند ، از نقاط قوت و ضعف خود آگاه‌ شده و تمایل بیشتری برای انعکاس به شیوه‌ای غیرتدافعی داشته باشند. این می‌تواند باعث شود که کارمندان بیشتر به همکاری (در مقابل رقابت) با سایر همکاران علاقه‌مند شوند، زیرا آنها علاقه بیشتری به اشتراک‌گذاری نگرش‌های خود پیدا می‌کنند اما لزوما تلاش برای متقاعد کردن دیگران به پذیرش آنها را از خود بروز نمی دهند همچنین برای پذیرش سایر دیدگاه‌ها نیز مستعد تر خواهند بود.

البته ادعا نمی شود که گوش دادن باید جایگزین بازخورد شود. در عوض، به نظر می رسد که گوش دادن به صحبت های کارکنان در مورد تجربیات خود می تواند با کمک به احساس امنیت روانی و کاهش روند تدافعی، بازخورد دادن را سازنده تر کند.

فرهنگ گوش دادن مخالفان خود را دارد

 

مدیرانی که خوب گوش می‌دهند به عنوان رهبران تلقی می‌شوند، اعتماد بیشتری ایجاد می‌کنند، رضایت شغلی بالاتری را القا می‌کنند و خلاقیت تیم خود را افزایش می‌دهند.
با این حال، اگر گوش دادن برای کارمندان و سازمان‌ها بسیار مفید است، چرا در محل کار رایج‌ نیست؟ چرا به اکثر کارمندان آن طور که می خواهند گوش داده نمی شود؟ تحقیقات نشان می دهد که معمولاً چند مانع بر سر راه وجود دارد:

1- از دست دادن قدرت

برخی از مدیران ممکن است احساس کنند که اگر به کارمندان خود گوش دهند، ضعیف به نظر می رسند. اما در عین حال، نشان داده شده است که شنونده خوب بودن به معنای کسب اعتبار است. بنابراین به نظر می‌رسد که مدیران باید بین دستیابی به موقعیت مبتنی بر ارعاب و کسب موقعیت بر اساس تحسین، موازنه ایجاد کنند.

2- گوش دادن نیازمند تخصیص زمان و اراده انجام آن است.

در بسیاری از موارد، مدیران تحت فشارهای کاری و یا در حالی که حواسشان به افکار یا کارهای دیگر است، به حرف های کارکنان گوش می دهند. بنابراین گوش دادن یک تصمیم سرمایه گذاری است: مدیران باید زمانی را برای گوش دادن بگذارند تا از مزایای آن در آینده بهره مند شوند.

3- ترس از تغییر

گوش دادن مناسب می تواند مخاطره آمیز باشد زیرا مستلزم ورود به دیدگاه گوینده بدون تلاش برای قضاوت است. این فرآیند به طور بالقوه می تواند نگرش ها و ادراکات شنونده را تغییر دهد. بارها مشاهده شد که وقتی مدیران آموزش میبینند که واقعاً و صحیح گوش کنند، نگرش های اساسی در خصوص کارمندان خود به دست آوردند – آنها از دانستن اینکه چقدر در مورد زندگی افرادی که سال ها با آنها کار کرده بودند اطلاعات کمی داشتند شگفت زده میشوند.

به عنوان مثال، چندین مدیر اعلام کردند که وقتی به صحبتهای کارمندانی گوش داده اند که بصورت نامنظم در سازمان حضور دارند، متوجه شدند که این کارمندان به جهت پیگیری امور یکی از اعضای خانواده (همسری که بر اثر سرطان در حال نامناسبی است یا خواهر و برادری با ناتوانی ذهنی) با مشکل مواجه هستند.
این درک نگرش ها و دیدگاه ها، مدیران را در مواجه با خودشان تهدید می کند – تجربه ای به نام ناهماهنگی شناختی که بعضا تجزیه و تحلیل آن برای فرد دشوار است.

نکاتی برای تبدیل شدن به یک شنونده بهتر

گوش دادن شبیه ماهیچه است. این مهارت نیاز به آموزش، پشتکار، تلاش و از همه مهمتر، اراده جهت تبدیل شدن به یک شنونده خوب دارد. لازم است تا ذهن خود را در زمان گوش دادن از نویز های داخلی و خارجی پاک کنید پس اگر شدنی نیست، مکالمه را برای زمانی به تعویق بیندازید که می توانید واقعاً بدون حواس پرتی گوش دهید.

برخی از شیوه های تقویت این مهارت به شرح زیر است:

1- 100% توجه خود را معطوف گوینده کنید در غیر اینصورت اصلا گوش ندهید.

گوشی هوشمند، آی‌پد یا لپ‌تاپ خود را کنار بگذارید و به گوینده نگاه کنید، حتی اگر او به شما نگاه نکند.
در یک مکالمه معمولی، گوینده گهگاه به شما نگاه می کند تا ببیند هنوز در حال گوش دادن هستید. تماس چشمی مداوم با گوینده این احساس را ایجاد می کند که شما در حال گوش دادن هستید.

2- صحبتهای گوینده را قطع نکنید.

تا زمانیکه گوینده نشان دهد که صحبتهای خود را تمام کرده است، در مقابل تمایل درونی خود در خصوص قطع صحبت مقاومت کنید.
در کارگاه های آموزشی به مدیران این دستورالعمل آموزش داده میشود: «به سراغ فردی در محل کار خود بروید که گوش دادن به صحبتهای او برای شما دشوار است و بگویید که در حال یادگیری و تمرین گوش دادن هستید و امروز فقط …. دقیقه (که جای خالی می تواند 3، 5 یا حتی 10 دقیقه باشد) گوش می دهید و پاسخ دادن را تا پایان زمان گوش دادن از پیش تعیین شده یا حتی تا روز بعد به تاخیر اندازید.»
اغلب مدیران از نتیجه این تمرین شوکه میشوند. نظرات برخی از مدیران جالب و قابل تامل است
“معامله ای که معمولا در بیش از یک ساعت به نتیجه میرسید در 6 دقیقه نهایی شد”
“فردی مسائلی را با من در میان گذشت که طی 18 سال گذشته میخواست به من بگوید و من به آنها گوش نداده بودم”

3- قضاوت و پیش داوری نکنید.

بدون نتیجه گیری عجولانه و تفسیر به آنچه می شنوید گوش دهید.
ممکن است در مسیر گوش دادن متوجه افکار قضاوت کننده خود شوید اما آنها را کنار بگذارید. اگر متوجه شدید که به دلیل قضاوت های خود مسیر مکالمه را از دست داده اید، از گوینده عذرخواهی کنید که ذهن شما منحرف شده است و از او بخواهید که تکرار کند. تظاهر به گوش دادن نکنید.

4- راه حل های خود را تحمیل نکنید.

نقش شنونده این است که به گوینده کمک کند تا خودش راه حل را ترسیم کند. بنابراین، هنگام گوش دادن به همکار یا زیر دستان، از پیشنهاد راه حل خودداری کنید. اگر فکر می‌کنید راه‌حل خوبی دارید و می‌خواهید آن را به اشتراک بگذارید، از عباراتی همانند «برایم جالب است اگر X را انتخاب کنید چه اتفاقی می‌افتد؟» استفاده کنید.

5-سوالات بیشتری (و خوب) بپرسید.

شنوندگان با پرسیدن سوالاتی که به نفع گوینده است، مکالمات را شکل می دهند. گوش دادن خوب مستلزم تفکر در مورد آن چیزی است که گوینده بیشتر در مورد آن به کمک نیاز دارد و ارائه سؤالی که گوینده را به جستجوی پاسخ سوق دهد. سوالاتی بپرسید تا کمک کند گوینده عمیق تر در افکار و تجربیات خود کاوش کند.
قبل از پرسیدن سوال، از خود بپرسید: “آیا این سوال به نفع گوینده است یا کنجکاوی من را ارضاء می کند؟” البته برای هر دو جا هست، اما شنونده خوب نیازهای طرف مقابل را در اولویت قرار می دهد. یکی از بهترین سوالاتی که می توانید بپرسید این است: “آیا مورد دیگری وجود دارد؟” این اغلب اطلاعات جدید و فرصت های غیرمنتظره را در معرض دید قرار می دهد.

6- به خودتان بازخورد ارائه دهید.

وقتی مکالمه را به پایان می رسانید، به گوش دادن خود فکر کنید و به فرصت های از دست رفته فکر کنید – لحظاتی که سرنخ های احتمالی را نادیده می گیرید یا در مقابل سوال پرسیدن سکوت می کنید. هنگامی که احساس می کنید شنونده عالی هستید، به آنچه به دست آورده اید و اینکه چگونه می توانید این نوع گوش دادن را در شرایط چالش برانگیزتر اعمال کنید، فکر کنید.

 

منبع: HBR
نویسندگان: گای ایتزچاکوف ، آبراهام کلوگر
ترجمه: امیر شاه علی